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ランボルギーニが過去最高となった2022年上半期を振り返り、注力してきた3つの要素について語る!「勝つためのビジネス戦略とは、新しい状況に素早く適応することである」

投稿日:2022/08/11 更新日:

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| 自動車会社の経営は、もはや数年前とは全く異なるものとなっている |

性能が優れるのは当たり前で、そこから先の付加価値をどれだけ消費者に提供できるかが重要に

さて、先日はフェラーリが好業績を発表しましたが、すでにランボルギーニも「売上高、売上高、営業成績、収益性が過去最高になった」と公表済み。

地政学的な状況(ロシアによるウクライナ侵攻)やパンデミックの持続による不確実な状況が続きますが、やはりどのような状況においても高いブランド価値を誇る超高級品は「強い」ということがまたもや証明されたことになり、今回はその戦略についてランボルギーニの重要人物が語るコンテンツが公開されています。

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2021年のランボルギーニは2018年に比較して2倍以上に成長

まず、御存知の通りランボルギーニは継続して成長を続けており、販売台数を見ると2021年はなんと「2018年の2倍以上」。

これはひとえにウルスの貢献に尽きると言ってよいかと思いますが、ランボルギーニによると成長が定着しただけではなくさらに「加速」しており、特に営業利益率は「高級品業界のベストブランドと肩を並べるレベルにまで」達した、とのこと。

ちなみに今回業績について語ったのはランボルギーニの最高財務責任者(CFO)兼マネージング・ディレクター、パオロ・ポマ氏で、同氏は「私たちは2年間のパンデミックの時期を脱しました」とも語っており、欧州ではすでにコロナウイルスが過去のものとして捉えられているようですね(日本含むアジアもそうしたほうがいいと思う)。

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具体的な数字を見てみると、2022年上半期の世界出荷台数は5,090台(前年比4.9%増)、財務指標では売上高は13億3,200万ユーロに達し、2021年の上半期と比較して30.6%の増加となっています。

営業利益だと前年度比69.6%増の2億5100万ユーロから4億2500万ユーロへ、そして営業利益率は24.6%から31.9%へと上昇することに。

ランボルギーニはこういった財務戦略を取っている

なお、今回のコンテンツでは「ラグジュアリーブランド」という言葉が何度か出てきていて、それらとの対比についても語られていますが、これらラグジュアリーブランドとは自動車業界を飛び越え、つまりルイ・ヴィトンやエルメス、グッチ、プラダ、カルティエといったアパレルや宝飾品ブランドを指しているものと思われます。

ちなみにフェラーリも新CEOを迎えるに当たり、こういったハイファッション業界からの人選も考えたと言われており(結果的には電動化を最優先と捉えたのか、エレクトロニクス業界から人を連れてきた)、もはや欧州のビジネス界におけるプレミアムカーブランドの経営は「ハイファッションブランドと同列に」捉えられている、ということなのかもしれません。

実際のところ、現代におけるスーパーカーはファッションアイテムの一つと言ってよく、それは各ブランドのショールームのロケーションを見てもよく分かるかと思います。

ただ、いかにスーパーカーがファッションアイテム化したといえど、投資の規模はハイファッションブランドとは全く異なり、そのような差異がある中でこの高い利益率を維持し伸ばしてゆくのは並大抵のことではないようですね。

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パオロ・ポマ氏によると、ランボルギーニは過去5年間、主に3つの重要な要素に焦点を当ててきたといい、まず第一は「製品レンジの拡大」。

自動車業界はまず「製品ありき」であり、資本をそこに投入することで、より魅力的な製品の開発を行ってきたということになりますが(業界によっては、広告戦略によって、安価な製品を、あたかも高級品のように見せることができるが、自動車は客観的に図ることができ比較できる機能や性能を持っているため、優れた製品が必要である)、これによってスーパースポーツカーセグメントにおける派生商品の戦略を展開・支援し(つまりはバリエーションの展開)、並行して第3のモデルであるウルスを導入することで飛躍の基盤を作った、と述べています。

そして2つ目の要因は「製品の収益性向」。

新製品の開発サイクルは非常に長く、5年以上かかることもあって一朝一夕に実現できるものではなく、つまりはお金がかかっているため、そのお金をいかに取り戻すか、ということが重要です。

具体的な手法については語られていないものの、収益性の高いハイパフォーマンスモデルや限定モデルの投入、そしてオプションパーツのラインアップといったところがこれに該当するのかもしれません。

そして第三の要因は「秩序ある成長管理」。

これは投資と固定費の管理を意味しており、製品(クルマ)ではなく経営基盤という側面からものごとを見たもので、たとえば、成長する企業では、固定費も増加傾向にありますが、これには慎重な規模分析が必要であり、常に予想される成長に見合ったものでなければならない、と語っています(成長規模よりも固定費が増加すれば経費がかさむだけになる)。

その反面、投資を抑えると成長の原動力を失ってしまうので、成長をコントロールし、財務目標の持続可能性を確保し、現在達成しているマージンを維持できるような範囲にて投資を行いつつ成長を促進する必要があるわけですね。

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さらにパオロ・ポマ氏は、「勝つためのビジネス戦略とは、新しい状況に素早く適応できるものである」と論じ、自身の役職(CFO)の役割そのものも年々大きく変化していて、取引の管理とコントロールといった分野から、資源の監督と配分を通じて価値を生み出すことへとシフトしているといい、その役割は、もはや財務、会計、統制、管理だけにとどまらず、ビジネスパートナーとしての役割も重要視されるようになってきたといいます。

そのため、CFOは様々なステークホルダーの選択肢や代替案を評価し、最も価値のあるもの、最も見込みのあるものを選択し、利用可能な資源を配分すべき立場に置かれているそうですが、欧州の自動車メーカーではこのCFOの重要性が非常に高くなっていて、ポルシェにおいてもそのCFO(ルッツ・メシュケ氏)が果たす役割が非常に大きいことが常々報じられ、その重要性たるやもはやCEOに劣らぬものであり、CEOにとっても欠くことができない右腕だと考えて良さそうですね。

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